Of je nu praat over een projectbudget, een salarisverhoging of de taakverdeling in je team: je onderhandelt vaker dan je denkt. Tijdens een onderhandeling zoeken partijen met verschillende belangen naar een uitkomst die voor iedereen acceptabel is. Veel professionals onderhandelen op gevoel. De wetenschap laat zien dat het effectiever kan.
In het kort
De vergadering loopt al twintig minuten uit. Aan de ene kant van de tafel: jij, met een projectplan waar je team weken aan heeft gewerkt. Aan de andere kant: een opdrachtgever die het budget wil halveren.
Je voelt de druk stijgen. Toegeven betekent dat je team het niet kan waarmaken. Doordrukken betekent dat je de opdrachtgever kwijtraakt.
Je kiest voor het laatste. Doordrukken dus.
Het gesprek eindigt zonder deal.
Later zegt een collega bij de koffieautomaat: “Ze hadden best meer budget willen vrijmaken. Op één voorwaarde: een latere opleverdatum.”
Dezelfde prioriteit. Een aanknopingspunt. Nooit uitgesproken.
Wat onderzoek ons leert over onderhandelen
Een onderhandeling wordt vaak gezien als een wedstrijd: je neemt een standpunt in en dat verdedig je koste wat kost. Dit heet positioneel onderhandelen. Zeker voor wie competitief is ingesteld kan dat een succesvolle onderhandelingsstijl zijn.
Het probleem? Je bereikt zelden het beste resultaat. En al helemaal niet als je een duurzame relatie wil onderhouden met de wederpartij.
Denkfouten bij onderhandelen
Onderhandelaars trappen structureel in dezelfde valkuilen, ongeacht hun ervaring. Dat blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Leigh Thompson en Reid Hastie uit 1990. Zij toonden aan dat mensen lijden aan de fixed-pie bias: ze gaan ervan uit dat winst voor de een automatisch verlies betekent voor de ander.
Geen overeenstemming?
De fixed-pie bias werd duidelijk zichtbaar tijdens een experiment. Van de acht onderhandelingspunten bouwden ze er twee in waarop beide partijen dezelfde voorkeur hadden. Slechts zes van de tien koppels slaagde erin op die punten tot overeenstemming te komen. De anderen waren zo bezig met winnen dat ze niet eens merkten dat ze het al eens waren.
De Amerikaanse gedragswetenschappers Max Bazerman en Margaret Neale bevestigden dit beeld op grotere schaal. Zij bestudeerden het onderhandelingsgedrag van meer dan 10.000 managers en studenten over vijf jaar. De conclusie was ontnuchterend.
Het overgrote deel gedraagt zich systematisch irrationeel. Ze laten zich sturen door irrelevante cijfers, houden te lang vast aan een verliezende strategie en missen kansen doordat ze de onderhandeling als een gevecht zien. De vraag is: hoe voorkom je die denkfouten? Hoe onderhandel je op een manier die niet draait om winnen of verliezen?
Niet strijden
De Nederlandse psycholoog Carsten de Dreu, verbonden aan de Universiteit Leiden en de Universiteit van Amsterdam, bracht in 2014 decennia aan onderhandelingsonderzoek samen. Zijn conclusie: onderhandelingen hoeven geen strijd te zijn. Wanneer de partijen coöperatief gemotiveerd zijn, verwerken ze informatie grondiger, delen ze meer en vinden ze creatievere oplossingen.
Opvallend genoeg presteerden gemengde koppels in experimenten beter dan koppels waarbij beide partijen coöperatief waren. Eén coöperatieve en één individualistische onderhandelaar behaalden samen een hogere gezamenlijke winst. De verklaring: de individualistische partij dwingt tot scherpte, terwijl de coöperatieve houding ruimte creëert voor probleemoplossing.
Maar hoe onderhandel je coöperatief zonder naïef te worden?
Principieel onderhandelen
De Amerikaanse juristen Roger Fisher en William Ury ontwikkelde een concrete methode: de Harvard-methode. In plaats van standpunten tegen elkaar uit te spelen, streven zij met hun methode een win-winsituatie na. Ze noemen dit principieel onderhandelen. Wie voldoende empathie in gesprekken toont, merkt dat deze aanpak aansluit op hetzelfde principe: begrijp de ander voor je reageert.
Deze onderhandelingsstijl is gebaseerd op vier principes: de mens scheiden van het probleem, focussen op belangen in plaats van posities, meerdere oplossingen bedenken en het resultaat baseren op objectieve criteria. Zo stuur je aan op een uitkomst die voor alle partijen werkt.
Coöperatief onderhandelen betekent niet dat je elke deal accepteert. Fisher en Ury introduceerden daarom het begrip BATNA: je Best Alternative to a Negotiated Agreement, je beste alternatief als de onderhandeling mislukt. Wie zijn BATNA kent, weet wanneer een deal de moeite waard is en wanneer het slimmer is om weg te lopen.
De vier principes bepalen hoe je onderhandelt. De BATNA bepaalt of je onderhandelt.
Om die principes toe te passen moet je als onderhandelaar beschikken over specifieke eigenschappen.
Schakelen tussen stijlen
Dat is waar Kenneth Thomas en Ralph Kilmann in 1974 een model voor ontwikkelden. Elke onderhandeling is in de kern een conflict: twee partijen met verschillende belangen die tot een oplossing moeten komen. Thomas en Kilmann brachten vijf onderhandelingsstijlen in kaart: concurreren, samenwerken, compromis zoeken, vermijden en toegeven.
Elke stijl is een combinatie van twee dimensies: assertiviteit, hoeveel je opkomt voor je eigen belangen, en coöperativiteit, hoeveel je rekening houdt met de belangen van de ander.
De kracht van het model zit niet in het labelen van stijlen, maar in het inzicht dat geen enkele stijl per definitie goed of fout is. Effectieve professionals wisselen bewust tussen stijlen, afhankelijk van de situatie. Wie altijd concurreert, wint soms de slag maar verliest de oorlog. Wie altijd toegeeft, houdt de relatie in stand maar laat waarde op tafel liggen.
De vraag is niet welke stijl je hebt. De vraag is of je kunt schakelen.
Zes onderhandelingstechnieken die direct werken
De theorie geeft je het kader. De volgende zes technieken maken het concreet: elk is direct toepasbaar, in elk gesprek waar iets te verdelen valt.
1. Bereid je BATNA voor
Je zit tegenover je leidinggevende aan de onderhandelingstafel: het jaarlijkse functioneringsgesprek. Je wilt betere arbeidsvoorwaarden, een salarisverhoging van tien procent. Hij vraagt wat je in gedachten had.
Je hebt geen idee wat je gaat doen als hij nee zegt.
Veel professionals bereiden zich voor op wat ze willen, niet op wat ze doen als ze het niet krijgen. Daardoor accepteren ze een aanbod dat onder hun grens ligt, simpelweg omdat ze geen alternatief zien.
Bepaal voor elk onderhandelingsgesprek je sterkste alternatief. Heb je een concreet ander aanbod liggen? Kun je de huidige situatie nog een jaar volhouden? Dat alternatief is je ondergrens: elke deal die beter is, is acceptabel. Elke deal die slechter is, wijs je af.
Zo bereid je je BATNA voor
Schrijf voor je volgende salarisonderhandeling drie alternatieven op. Niet in je hoofd, op papier. Een BATNA die je niet kunt benoemen, bestaat niet.
2. Doe het eerste bod
De offerte moet getekend worden. Je klant vraagt: "Wat gaat dit kosten?" Je aarzelt. Misschien moet je hem eerst laten noemen wat hij wil betalen. Dan weet je tenminste waar je staat.
Dat klinkt slim. Het is het niet.
Wie wacht met het eerste bod, geeft de regie uit handen. Het eerste getal dat op tafel komt werkt als een anker: de rest van het gesprek draait eromheen. Noem jij een bedrag, dan onderhandelt de ander vanaf jouw punt. Noemt de ander het eerst, dan onderhandel jij vanaf het zijne.
Wist je dat...
Het ankereffect is een van de meest robuuste bevindingen uit de beslissingskunde. Wie het eerste getal noemt in een onderhandeling bepaalt het referentiepunt voor de rest van het gesprek. Zelfs willekeurige getallen blijken een substantiële invloed te hebben op het eindbod, zo toonden de Israëlisch-Amerikaanse psychologen Amos Tversky en Daniel Kahneman al vroeg aan. Dat maakt het eerste bod niet alleen een tactisch instrument, maar een structureel voordeel.
Doe dus het eerste bod en onderbouw het. Een getal zonder context is een schot hagel. Met een heldere onderbouwing is het een opening waar de ander serieus op reageert. Begin je volgende offerte met het bedrag, maar wel nadat je er drie redenen voor hebt gegeven.
Niet: "Ik denk aan tienduizend euro." Wel: "Uitgaande van veertig uur inzet, twee strategiesessies en een eindrapportage is de investering tienduizend euro."
3. Zoek de belangen
Een werknemer vraagt of hij op vrijdag thuis mag werken. Zijn leidinggevende zegt nee. Een paar dagen later herhaalt de werknemer zijn verzoek. De leidinggevende weigert opnieuw.
Na drie weken is de sfeer bedorven.
Beiden verdedigen hun standpunt zonder te vragen waarom de ander dat standpunt inneemt. De werknemer wil thuiswerken omdat hij op vrijdag geconcentreerd wil schrijven. De leidinggevende wil iedereen op kantoor omdat ze op vrijdag een teamoverleg plant.
Ga eens bij jezelf na
Heb je in je laatste onderhandeling gevraagd waarom de ander zijn standpunt innam? Weet je wat jouw gesprekspartner nodig heeft dat jou weinig zou kosten om te geven? Heb je je voorbereiding besteed aan je eigen standpunt, of ook aan de belangen van de ander?
Stel open vragen. Niet: "Waarom mag het niet?" Dat lokt een verdediging uit. Wel: "Wat maakt vrijdag lastig voor jou?" Dat opent een gesprek over belangen in plaats van posities. Wie zijn luistervaardigheden gericht inzet, merkt dat de ander bereid is meer te delen. In dit geval: de werknemer kan op donderdag thuiswerken en op vrijdag bij het overleg zijn.
Stel in je volgende onderhandeling minstens drie keer een open vraag voordat je een tegenbod doet.
Schrijf voor elke onderhandeling drie vragen op die jouw belangen helder maken: wat is mijn minimumresultaat, welke ruil heb ik in petto en wat is mijn alternatief als we er niet uitkomen? Door deze drie vooraf vast te leggen, voorkom je dat je in het moment toezeggingen doet die je later betreurt.
4. Herken dirty tricks
Halverwege een onderhandeling over een samenwerkingscontract zegt je gesprekspartner: "Ik moet vandaag een besluit hebben. Morgen ga ik met een andere partij in gesprek."
Je voelt de druk. Je versnelt.
Tijdsdruk is een van de meest gebruikte dirty tricks in onderhandelingen. Net als het benadrukken van de machtsbalans: "Wij hebben hier twintig kandidaten voor." Of emotionele druk: "Ik had meer loyaliteit van je verwacht." Het doel is altijd hetzelfde: jou uit balans brengen zodat je toegeeft waar je anders niet zou toegeven.
Niet elke tijdsdruk is een dirty trick
Niet elke tijdsdruk is een dirty trick. Soms zijn deadlines echt hard, of gaat de ander inderdaad met een concurrent in gesprek. Wie elke vorm van druk als manipulatie interpreteert, wekt wantrouwen en verliest het gesprek op een andere manier. Het gaat erom dat je het onderscheid maakt: vraag door en beoordeel dan. Reageer pas als je weet wat er werkelijk speelt.
De tegenstrategie is simpel: benoem wat er gebeurt. "Ik merk dat er tijdsdruk is. Is dat een harde deadline of een onderhandelingsstrategie?" Wie de truc benoemt, ontmantelt hem. De ander kan niet meer ontkennen dat het een strategie is en het gesprek verschuift naar de inhoud.
Maak een lijstje van drie dirty tricks die je vaak tegenkomt. Schrijf bij elke truc één zin op om hem te benoemen. Oefen die zinnen hardop. Op het moment zelf heb je geen tijd om ze te bedenken. Dat is precies waarom ze zo effectief zijn.
5. Stuur aan op een win-win
Twee afdelingen onderhandelen over het jaarbudget. Afdeling A wil meer geld voor een nieuw softwaresysteem. Afdeling B wil meer geld voor extra personeel. Ze eindigen met een compromis: beide afdelingen krijgen de helft van wat ze vroegen.
Niemand is tevreden.
Een compromis voelt eerlijk, maar is vaak een gemiste kans. Iedereen geeft iets op in plaats van samen iets te creëren. De vraag die ontbreekt: wat heeft de ander nodig dat jou weinig kost?
Misschien kan afdeling A haar software gefaseerd invoeren, waardoor het eerste jaar minder budget nodig is. Misschien kan afdeling B tijdelijke krachten inhuren in plaats van vaste medewerkers. Door elkaars belangen te kennen, ontstaan oplossingen die voor alle partijen meer opleveren dan een compromis. De afstand tussen de partijen wordt kleiner als je stopt met verdelen en begint met vergroten.
Bereid voor je volgende onderhandeling drie opties voor die voor je onderhandelingspartner waardevol zijn maar jou weinig kosten. Dat zijn je wisselgeldkaarten: je geeft iets weg dat voor jou klein is maar voor de ander groot.
6. Durf concessies te doen
De deal is bijna rond. Je bent het eens over de prijs, de planning en de scope. Maar er is nog één punt: de betalingstermijn. De ander wil zestig dagen. Jij wilt dertig.
Hier lopen veel onderhandelingen vast. Onnodig.
Toegeven voelt als zwakte. Daarom houden veel professionals alles vast, ook de punten die er eigenlijk niet toe doen. Het resultaat: een patstelling over een detail, terwijl de grote deal op tafel ligt.
Strategische concessies op punten die voor jou onbelangrijk zijn, geven de ander het gevoel dat er geluisterd wordt. Dat maakt het makkelijker om op de punten die er wél toe doen vasthoudend te blijven. Een concessie is geen teken van zwakte maar van inzicht: je weet wat je eigen belang dient en wat niet.
Maak voor elk gesprek twee lijsten: een met punten waar je flexibel in kunt zijn en een met punten waar je niet van afwijkt. De eerste lijst is je manoeuvreerruimte. De tweede is je grens.
Conclusie: onderhandelen is een vaardigheid
Onderhandelen is een vaardigheid die je kunt ontwikkelen. De eerste stap is om het idee los te laten dat het onderhandelingsproces een strijd is. Als je focust op belangen in plaats van posities haal je structureel betere resultaten, zeker als je weet wat je alternatieven zijn en durft te schakelen tussen verschillende stijlen.
De eerste kans om daarmee te experimenteren? De volgende onderhandeling.
